85 frases de ventas de Grant Cardone

cardone

Considero a Grant Cardone al mejor asesor o motivador de ventas del mundo. Sus libros son prácticos y directos. Además administra fondos de inversión inmobiliarios por U$S 1000 millones.

Aquí compilé sus mejores 85 frases de ventas.

# 1: “Nunca bajes tu objetivo; aumenta tus acciones”.
# 2: “Cualquiera que sugiera hacer menos no es un verdadero amigo o está confundido”.
# 3: “El pensamiento pequeño ha sido y siempre será castigado de una forma u otra”.
# 4: “No hay escasez de dinero, solo de personas que piensen lo suficientemente grande”.
# 5: “Mira hacia tu futuro. No hacia el viernes.
# 6: “Los ambiciosos son criticados por aquellos que se han rendido”.
# 7: “La crítica se evita fácilmente al decir, y no hacer nada”.
# 8: “Nunca serás admirado sin ser criticado primero”.
# 9: “Enfoque cada situación con una mentalidad de lo que sea necesario”.
# 10: “Tu grandeza está limitada solo por las inversiones que haces en ti mismo”.
# 11: “El promedio es una fórmula que falla”.
# 12: “Nunca baje su precio, agregue valor”.
# 13: “La duda es tu enemigo”.
# 14: “Nacer en bancarrota no es el problema. Mantenerse en quiebra lo es.
# 15: “Sé amable con la gente. No cuesta nada “.
# 16: “El mundo solo te dará lo que te niegas a renunciar”.
# 17: “Salir de tu zona de confort es difícil. Mantenerse en quiebra también. Elige que es más difícil”.
# 18: “El éxito es su deber, obligación y responsabilidad”.
# 19: “Deja que el resto haga lo que sea, mientras haces lo que sea necesario”.
# 20: “Puedes perder el tiempo. Puedes poner excusas. Pero no puedes hacer ambos “.
# 21: “Piénsalo: ¿qué es lo peor que te puede pasar si lo haces totalmente?”
# 22: “La mejor manera de ayudar a las personas necesitadas es no ser alguien necesitado”.
# 23: “Comenzar desde abajo no es un déficit. Es un regalo.”
# 24: “Los que dicen que tus sueños son ridículos es porque han renunciado a los suyos”.
# 25: “La gente rica invierte. La gente pobre gasta”.
# 26: “Si no tomas en serio tu dinero, nunca tendrás dinero en serio”.
# 27: “Si es importante para ti, encontrarás una manera. Si no, encontrarás una excusa”.
# 28: “Establezca objetivos para usted que sean 10 veces más grandes de lo que cree que puede lograr”.
# 29: “Las economías no determinan el éxito; tus acciones lo hacen”.
# 30: “No solo ganes dinero, haz la diferencia”.

# 31: “Trabaja mientras descansan. Estudia cuando festejan. Y vivirás como sueñan.
# 32: “Si no controlas tu entorno, alguien más lo hará”.
# 33: “La comodidad hace más prisioneros que todas las cárceles combinadas”.
# 34: “Sé genial porque nada más paga”.
# 35: “Deje de establecerse”.
# 36: “Apresúrate hasta que tus enemigos te pregunten si estás contratando”.
# 37: “La autoconfianza es el único atuendo que no puedes comprar. Debes desarrollarlo”.
# 38: “¿Qué pasaría si lo único que se interpusiera en tu camino de grandeza fuera que tuvieras que perseguir todo de manera obsesiva, persistente y como si tu vida dependiera de ello?”.
# 39: “No importa cuánto pueda parecer de otra manera, nadie tiene el control de tu vida excepto tú”.
# 40: “La suerte es solo uno de los subproductos de aquellos que toman más acción”.
# 41: “Crear confianza es clave para descubrir y comprender los motivos de sus compradores”.
# 42: “Llegue temprano. váyase tarde”.
43: “Mientras estés vivo, vivirás para lograr tus propias metas y sueños o serás utilizado como un recurso para lograr los de otra persona”.
# 44: “Deja de culpar a tu pasado por tu condición actual. Ayer no tiene nada que ver con hoy o mañana a menos que decidas que sí lo tenga”.
# 45: “Los ricos no se enriquecen por accidente. Y la gente pobre no permanece pobre por accidente”.
# 46: “El éxito no es diferente a cualquier otra habilidad. Duplique las acciones y creará el éxito para usted mismo”.
# 47: “Es mejor que no te gusten los demás que no te guste tú mismo”.
# 48: “Nadie va a venir a tu casa y hará tus sueños realidad”.
# 49: “No tengo tiempo” es la mayor mentira que te dices a ti mismo”.
# 50: “Mantenga su atención en crear y producir un futuro. No sobre hablar de lo que pasó ayer”.
# 51: “Todo en la vida es una venta y todo lo que quieres es una comisión”.
# 52: “Duermes como si fueras rico y mantente despierto como si estuviera en la ruina”.
# 53: “La oscuridad es un problema mayor que la falta de dinero”.
# 54: “El promedio me llama obsesionado, el exitoso me pide consejo”.
# 55: “Si estás volando por debajo del radar, nunca te lanzarás a la órbita”.
# 56: “Deja de compartir malas noticias y chismes”.
# 57: “Todos tus sueños te esperan al otro lado de tus miedos”.
# 58: “Si no enfrentas los problemas, siempre tendrá control sobre ti”.
# 59: “¿Quieres más tiempo? Haz más con el tiempo que tienes”.
# 60: “La libertad no es algo que compras, sino algo que ganas”.
# 61: “Si no haces algo, terminarás siendo nada”.
# 62: “Su familia depende de usted. No hay mejor razón para traer todo tu juego todo el tiempo”.
# 63: “Tus habilidades tienen que ser más grandes que tus miedos”.
# 64: “Haz lo que otros se niegan a hacer”.
# 65: “La perfección es básicamente un síntoma de la dilación”.
# 66: “¿Crees que el conocimiento es caro? Prueba la estupidez”.
# 67: “El mayor error financiero que cometí fue no pensar lo suficiente”.
# 68: “La independencia es algo en lo que hay que trabajar duro para conseguir y más difícil mantener”.
# 69: “Los espectadores pagan; los jugadores reciben un pago”.
# 70: “El conocimiento habla. La sabiduría escucha. La acción gana”.
# 71: “Un poco de imaginación combinada con acción masiva es muy útil”.
# 72: “Solo porque la mayoría no lo hace no significa que no puedas”.
# 73: “Sin compromiso = sin resultados”.
# 74: “El objetivo no es la comodidad, es la libertad”.
# 75: “Cuanto más hago, más me doy cuenta de que puedo hacer”.
# 76: “Manténgase optimista sobre su futuro incluso cuando otros no lo sean”.
# 77: “Si tiene problemas financieros es porque tiene la información incorrecta”.
# 78: “Los sueños no ocurren en los sofás”.
# 79: “Duermes para descansar el cuerpo. Te despiertas para hacer tus sueños realidad”.
# 80: “Invierta solo en activos que generen ingresos”.
# 81: “‘Odio las ventas’ significa ‘Odio los ingresos'”.
# 82: “Si quieres estar en el 1%, no hagas lo que hace el 99%”.
# 83: “Los débiles compiten. Los fuertes dominan”.
# 84: “Algunas personas sueñan con el éxito mientras que otras se despiertan y trabajan”.
# 85: “Tus emociones querrán que renuncies. No les hagas caso”.

La distracción es el enemigo de la productividad

productividad

La productividad constante no sucede por casualidad. Las personas productivas tienen un secreto para su productividad: eliminar las distracciones.

¿Esperabas algo más complicado? Pues no es complicado.

Ser productivo requiere eliminar las cosas que te impiden hacer las cosas.

La productividad es una fórmula: Productividad = Disciplina = Proyecto Completado

Proyecto completado = (tiempo de trabajo – conectividad – Influencias tóxicas)

Se necesita disciplina para eliminar las distracciones. Y los resultados de la disciplina es un proyecto completado. Las personas productivas usan la disciplina para completar proyectos al eliminar las distracciones.

Eliminar las distracciones requiere de tres D:

Desconectar. Reducir las interrupciones para facilitar el enfoque en la tarea en cuestión.

Desintoxicación. Erradicar los factores que crean obstáculos para el progreso.

Desarrollar. Invertir los recursos adecuados para facilitar un entorno más productivo.

Desconectarse te conecta a tu trabajo. Cuando necesita concentrarse, debe desconectarse de su “conexión”.

Desconectarse implica olvidarse de las notificaciones de llamadas, mensajes de texto, correos electrónicos, reuniones, actualizaciones de estado, fotos o tweets.

Las distracciones son el enemigo de la productividad y la motivación el mejor amigo. Sin embargo, la motivación es frágil y las cosas más leves ayudan, muchas veces, a descarrilar del camino trazado. También los empleados tóxicos envenenan la cultura con bromas desmotivadoras disfrazadas de “ser realistas” o “defensores del diablo”. Liberá tu zona de toxicidad.

Otro factor es tener los recursos disponibles que se necesitan. Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros. Si utilizamos la inteligencia que tenemos en el grupo tomaremos las mejores decisiones. Sin embargo el equipo necesita ser desarrollado, y no se trata de dinero, sino, a veces es  la libertad de tomar decisiones, o de ser dueño de una parte del proyecto.

Millennials & Coworking

Hay casi un millón de personas que trabajan actualmente en espacios de coworking en todo el mundo. Esta cifra es muy alta si consideramos que los espacios de Coworking tienen poco más de cuatro años.

Un punto importante es que los Millennials son la generación más grande en la fuerza laboral actual, lo que implica en cierta forma ser los responsables de este cambio.

Ninguna generación anterior tuvo tanto acceso a la tecnología que abrió un mundo de posibilidades que, creo, causó un cambio radical en la forma de trabajar.

People realxing during lunch break

6 valores positivos de los millennials

Creo que hay seis valores positivos asociados universalmente a los millennials y muy emparentados con el coworking:

1. Son una generación startup

Salen de la universidad buscando un trabajo en alguna de las industrias creativas o tecnológicas, o bien en una empresa emergente, o incluso comenzando sus propias empresas. El panorama laboral cambió radicalmente en 2008 y, como resultado, hoy más del 30% de la fuerza laboral global es cuentapropista o freelance.

Asumen riesgos y creen en el poder del fracaso y en los aprendizajes que el fracaso deja.
Para nuestra generación los ídolos eran Jimi Hendrix o John Lennon. Para muchos de los millennials sus ídolos son Steve Jobs, Mark Zuckerberg o Elon Musk, y eso ha afectado la forma de trabajar.

Esta generación busca lugares de trabajo innovadores y con un espíritu similar al de las oficinas de Google o Twitter donde el espacio de trabajo tiene salas de juegos, cerveza artesanal y, además, sustentable.

2. Son los refundadores de la economía del intercambio.

Los recursos compartidos se han convertido casi en el ADN de los millennials. En parte porque han sufrido la recesión de la década pasada y se encontraron en un universo laboral hostil y difícil. Son cautelosos y como generación han postergado las grandes decisiones de forma algo indefinida.

Nosotros queríamos ser propietarios y ellos sólo quieren acceder. Nuestro primer automóvil era una obsesión y para ellos no. Esta forma de pensar los lleva a buscar una economía colaborativa de consumo y de trabajo. Por ejemplo, hay 12 empresas emergentes que se han convertido en unicornio ofreciendo transporte, alojamiento y espacios de trabajo compartidos.

3. Miden la vida en experiencias.

Es una generación que mide la felicidad no en las posesiones sino en las emociones y experiencias vividas. Esas experiencias incluyen viajes, conciertos, eventos culturales y festivales. Este cambio llevó a que las empresas se centren en la creación de experiencias memorables para los empleados para que estos acepten a las compañías de las que forman parte. Con esta premisa el lugar de trabajo en sí mismo debe ser una experiencia diaria en la que se formen algunos de sus mejores recuerdos.

4. Ansían comunidad

Es la generación más interconectada de la historia. Comparten sus intereses y sus valores a diario en las comunidades en línea y fuera de ella. Este compromiso con estas comunidades tiene el poder de hacer que algo se vuelva viral.

Si bien se piensa que debido a la tecnología y a la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar, el lugar de trabajo es cada vez menos necesario, es, sin embargo, distinto para ellos. Es un lugar menos necesario para trabajar, pero más necesario como lugar para colaborar y compartir, para ser parte de una comunidad física. Antes esa comunidad, tan necesaria, era el barrio o colonia, el club, o los templos religiosos. Los millennials son menos religiosos y más transitorios.

5. Son la generación del yo.

Los relojes inteligentes permiten llevar métricas de casi todo. Algunos de ellos llevan métricas de pasos caminados; otros de nuevos entrenamientos; otros de calorías consumidas; otros de relajación; otros de aprendizaje de idioma, etcétera.

Los llaman perezosos pero si algo los motiva se vuelven incansables. Son más inflexibles con respecto a la mejora personal. En superación personal gastan el doble que los Baby Boomers pese a que sus ingresos son la mitad. Quizás por eso valoren los espacios de trabajo que incorporan tecnologías inteligentes que maximizan la productividad y, además, les permita acceder a una clase de meditación, una clase de UX o un taller de origami. El lugar de trabajo debe ofrecerles oportunidades constantes de desarrollar nuevas habilidades y seguir aprendiendo.

6. Son progresistas.

Es una generación que no acepta tanto el status quo. Quizás aquí esté la respuesta a que un lugar de trabajo debe ofrecerles mucho más que un simple escritorio y un salón comedor en común. Los espacios de coworking tienen salones de clase, auditorios donde asisten líderes a contar su experiencia, laboratorios de tecnología inmersiva, clases de yoga y meditación, muros para escribir, estaciones de hidratación, guarderías infantiles y espacios verdes con riego automático para que poder estar conectados con la naturaleza mientras trabajan. El espacio de trabajo pasó a ser un espacio de hospitalidad.

Si tenemos en cuenta que la oficina se inventó a fines del siglo XIX, y hasta ahora no sufrió grandes cambios, podemos considerar que el lugar de trabajo continuará evolucionando para satisfacer las necesidades cambiantes de los millennials y los centennials.

¿Necesitamos las redes sociales?

El crecimiento de las redes sociales después del 2010 fue sideral. Cambió nuestras forma de comunicarse y, casi, nuestras vidas.

La mayoría contamos con más de un perfil social: mínimo uno personal y otro profesional, pero si bien el término red social parece nuevo nació en 1994 con Geocities, un servidor que alojaba gratuitamente páginas webs (que no podían superar los 5 MB) que representaban una ciudad con diversos barrios. En función a la web que creaba el usuario elegía donde “vivir”. La compró Yahoo por U$S 4000 millones y la cerró 10 años después.

En 1995 aparece Classmates, un sitio con el objetivo de poder encontrar a excompañeros de colegio o universidad. En 1997 llega SixDegrees, que permitía crear un perfil social y una lista de amigos, algo muy similar a las actuales redes sociales. Su nombre deriva del cuento escrito en 1929 por el escritor húngaro llamado Frigyes Karinthy, quien basó la trama de un breve cuento titulado Chains, en la siguiente idea: partiendo de un pequeño número de contactos se puede ir construyendo una cadena de crecimiento exponencial que puede llegar a unir a la humanidad entera. Esta fue la base que más tarde el sociólogo Duncan Watts desarrolló como Teoría de los seis grados y que, según esta teoría, una persona independientemente del lugar del planeta en el que viva, está conectada a otra a través de una red de conocidos que no superan los cinco intermediarios.

Con el año 2000 el usuario deja de ser pasivo y se convierte en protagonista. Es el furor de los blogs, donde las personas son creadoras de contenido y le permite a cualquiera los 15 segundos de fama que había prometido Andy Warhol.

El 2003 trae la primera gran revolución: MySpace. Una red social que permite crear un perfil completo con información personal, gustos e intereses, además de la posibilidad de compartir fotos y música, y de esta manera conocer gente afín. Ese mismo año llega LinkedIn. Creada como una red de negocios profesional que hoy tiene 500 millones de usuarios y fue adquirida por Microsoft en 2016 por U$S 26.200 millones.

Llegamos al 2004 y el Messenger de Microsoft está en su máximo apogeo, pero también llega un muy, ¿demasiado?, jóven Mark Zuckerberg, y funda Facebook rompiendo los paradigmas con una propuesta sencilla: interactuar con ‘amigos’ compartiendo tus actividades cotidianas mediante fotos y mensajes en el ‘muro’. Esto se adapta a diversos idiomas y se convierte en global. 15 años después Zuckerberg posee Facebook, WhatsApp, Messenger e Instagram y parece que, por ahora, su poder es ilimitado.

En el 2005 empiezan la segmentación en función a su utilidad. Nace Youtube, como una plataforma para compartir vídeos. En 2006 llega Twitter, con el concepto de red de microblogging que provoca hechos que quedarán en la historia, como la Primavera Árabe. 2009 la fotografía es el nuevo boom y Pinterest e Instagram son las nuevas estrellas.

RedesSociales

En busca del tiempo perdido 

Marcel, el joven hipersensible protagonista de la obra de Marcel Proust quiere ser escritor, sin embargo las tentaciones mundanas lo desvían de ese objetivo.

Al personaje del libro lo desvían las tentaciones mundanas; a nosotros, las redes sociales que no descansan. El tiempo que nos tomamos para gestionar en las redes sociales, por ejemplo nuestras vacaciones, nos quita muchísimo tiempo de actividad para otras cosas.

Los estudios indican que usuarios, hombres y mujeres de 16 a 65 años, pasamos más de una hora y media por día usando Whatsapp; otra hora y media escuchando Spotify; 1 hora 20 minutos viendo YouTube; 1 hora en Facebook, otra hora en Instagram y 45 minutos en Twitter. Por supuesto no todos estamos en todas las redes, pero el promedio de tiempo en cualquier país occidental es similar.

Ahora bien, ¿Es un cambio radical de hábitos que revolucionó todos los sectores?, o ¿Estamos abusando de su uso justificando que lo hacemos para el trabajo?

Ya hay gurúes que te dicen cómo optimizar el uso y tu tiempo en las redes, y si consideramos que han aparecido nuevas enfermedades psicológicas causadas por las redes sociales, deberíamos detenernos a reflexionar para qué las usamos.

Las enfermedades psicológicas empezaron con el síndrome de la llamada imaginaria. Yo lo sufrí, y hasta el 70% de los usuarios de móviles lo han sufrido alguna vez. Es creer o alucinarte que el móvil sonó o vibró y en realidad no lo había hecho y, en mi caso ni siquiera lo tenía conmigo en ese momento. Los especialistas dicen que ante el aumento del estrés, el cerebro asocia cualquier vibración o impulso que recibe, con el teléfono móvil.

Con el tiempo se fueron agregando otras psicopatías como la nomofobia que es la angustia o ansiedad causada por olvidar o no tener acceso al celular, lo que nos lleva a no poder acceder a las redes sociales.

También hay gente que se deprime porque tienen muchos o pocos contactos o seguidores en las redes sociales. Existe la depresión del Facebook, que sucede cuando se pasa mucho tiempo etiquetando fotos, escribiendo sobre acontecimientos agradables de terceros y alabando a los amigos, pero después se deprimen por su propia vida cotidiana.

La adicción a estar conectado todo el tiempo suele afectar seriamente la vida privada y social de los adictos y su entorno, lo mismo que la dependencia a los juegos en línea. En ambos casos hay tratamientos de 12 pasos similares a los de alcohólicos anónimos.

Otro problema más nuevo es el llamado Efecto Google, donde nuestro cerebro se niega a recordar algún dato sabiendo que podemos acceder de inmediato al mismo mediante el buscador.

Después hay enfermedades tradicionales como la hipocondría que se agrava ante la posibilidad de encontrar nuevas y extrañas enfermedades en internet y potenciar la creencia que las padecemos.

 

¿Las necesitamos?

Pese a que nos digan lo contrario, no necesitamos redes sociales para todas las cosas que nos dicen que necesitamos.

No las necesitamos para hacer amigos o construir relaciones.

No las necesitamos para ser activos o comprometidos con la política.

No las necesitamos para explorar nuestras ciudades o encontrar nuevas cosas que hacer.

No las necesitamos para tomar un taxi, un bus o volar en un avión.

No las necesitamos para escuchar música nueva o leer libros nuevos.

No las necesitamos para hacer nuestras compras.

No las necesitamos para descubrir subculturas o grupos afines o para apreciar el buen diseño.

No las necesitamos para planear nuestras vidas.

Sin embargo, voy a utilizar las redes sociales para que en tiempo real, a nivel global, y de manera gratuita pueda difundir este artículo y conseguir más seguidores.

Lean Startup llegó para quedarse

el método lean startup - eric riesFue un tsunami en Silicon Valley la aparición del libro “El método Lean Startup” de Eric Ries. Fue un best seller y estuvo varias semanas en las listas del New York Times y del Wall Street Journal. En el 2012 se editó en castellano y la fiebre llegó a América Latina y España.

Ahora bien, ¿de que habla este libro? Nada más ni nada menos que : “Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua”.

El método Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional.

La incertidumbre extrema la que hace que una startup (con o sin fines de lucro) no se pueda gestionar con los mismos métodos y estándares que utilizan las empresas consolidadas. Tampoco las nociones de éxito o fracaso son lo mismo en ambos ámbitos, porque una startup necesita del fracaso y el aprendizaje continuos como mecanismos para evaluar sus hipótesis de partida.

Las bases del método Lean Startup
Pensemos en un automóvil como metáfora de una startup: un automóvil de combustión interna es impulsado por dos importantes circuitos de feedback. El primero se encuentra dentro del motor. Cada diminuta explosión dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para girar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la siguiente explosión. A menos que el tiempo de este circuito de feedback se gestione con precisión, el motor petardeará y se romperá.
Las startups tienen un motor parecido, que llamaremos el motor del crecimiento. Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento. Pero no todos estos cambios acabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones.
El segundo circuito de feedback importante en un automóvil es el que se da entre el conductor y el volante. Este circuito es tan inmediato y automático que a menudo no pensamos en él. Si viaja cada día para ir a trabajar, probablemente conocerá tan bien la ruta que parecerá que sus manos conducen solas hacia allí. En cambio, un cohete debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobre qué hace cada propulsión, cada disparo de repuesto y cada cambio de dirección. El más mínimo error en el momento del lanzamiento podría conducir a resultados catastróficos.
Desgraciadamente, demasiados negocios parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómo conducir un coche. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atroz, como si estuvieran planeando lanzar un cohete.
La mayoría de herramientas del management tradicional no están diseñadas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Aun así, la mayoría de startups, ya estén en garajes o surjan en empresas consolidadas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares, los hitos de producto, los detallados planes de negocio o la planificación estratégica.
Una empresa en la que trabajé tuvo la desgracia de prever una aceptación masiva de uno de sus nuevos productos. Impulsada por un lanzamiento a lo grande, la empresa ejecutó su plan. Desgraciadamente, la empresa había invertido en infraestructura, contratación y apoyo masivos para lidiar con la afluencia de consumidores que esperaban. Cuando las ventas no se materializaron, la empresa se había comprometido tanto que no se pudo adaptar a tiempo. Habían “logrado el fracaso”, ejecutando rigurosamente, con fe y éxito, un plan que resultó ser un despilfarro monumental.
El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup a través de la experimentación. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender, que es el núcleo central de este método. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos perseverar en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad.
A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.
Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. Este objetivo es la visión de la startup. Para llevar a buen término esta misión, las startups emplean una estrategia, que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores.
El producto es el resultado final de esta estrategia. Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar (pivote). Sin embargo, la visión general no suele modificarse. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cómo su startup llega a la meta. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde quieren ir (conocimiento validado).
Como vemos, el método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles, descabelladas. Un experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.
Pensemos en el ejemplo de Zappos, que es la mayor tienda de zapatos online del mundo, aunque sus inicios no fueron tan buenos.
Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran selección de zapatos. Él se imaginaba una experiencia de venta al detalle nueva y mejor. Así, Swinmurn podía haber esperado mucho tiempo, insistiendo en probar su visión completa: almacenes enormes, socios de distribución y la promesa de ventas significativas. Muchos de los primeros comercios online pioneros hicieron exactamente eso, incluyendo casos de infames fracasos de empresas puntocom, como Webvan y Pets.com.
En vez de eso, él empezó con un experimento. Su hipótesis era que los consumidores estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor se los compraba a él en su web.
Zappos empezó con un producto simple y diminuto, que estaba diseñado para responder a la pregunta número uno: “¿Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra de zapatos online?”. Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como este con el que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar sólo un aspecto de un plan de negocio. En el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se prueban. Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a la investigación de mercado. Si Zappos hubiera realizado un estudio de mercado, habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho más.
El experimento inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y cuantificable: un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo hacía. Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más sobre consumidores reales y socios. A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante del e-commerce Amazon.com por 1200 millones de dólares.
El aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Es conocimiento validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup. Como se ha visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se basa en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.

elmetodoleanstartup

Paso 1: Crear
En 2004, tres estudiantes llegaron a Silicon Valley con su red social universitaria recién creada. No era el líder del mercado de las redes sociales, ni siquiera la primera red social universitaria; otras empresas habían lanzado antes sus productos, y con muchas más funcionalidades.
Por supuesto, ya habrá adivinado que estos tres colegas eran Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz y Chris Hughes, de Facebook. Su historia es hoy en día mundialmente famosa. Muchos aspectos de esta historia son notables, pero yo querría centrarme en una: cómo Facebook consiguió obtener tanto dinero de inversores de capital riesgo.
Según todas las fuentes, lo que más impresionó a los inversores fueron dos cosas: la cantidad de tiempo que los usuarios activos de Facebook pasaban en la web, y la tasa a la cual habían conseguido implantarse en sus primeros campus universitarios sin haber gastado ni un dólar en marketing o publicidad. En otras palabras, Facebook atrajo el interés de los inversores porque había validado las dos cuestiones de acto de fe más importantes a las que se enfrenta cualquier nueva startup: la hipótesis de creación de valor y la hipótesis de crecimiento.
En esa época oí a mucha gente criticando a los primeros inversores de Facebook, afirmando que no tenía modelo de negocio y que solo ofrecería modestos ingresos con relación a la valoración que ofrecían sus inversores. Pero lo sorprendente de Facebook era que no pagaba nada para obtener clientes, y su gran logro era que estaba acumulando una cantidad masiva de atención diaria por parte de los consumidores, lo que era tremendamente valioso para anunciantes potenciales.
Muchos emprendedores pretenden construir el siguiente Facebook, aunque cuando intentan aplicar las lecciones de Facebook y de otras startups famosas, rápidamente se confunden. ¿Es una lección de la experiencia de Facebook que las startups no deben cobrar a sus clientes durante las primeras etapas? ¿Es una lección que las startups jamás deben gastar dinero en marketing? Estas preguntas no pueden responderse en abstracto; hay un número casi infinito de contraejemplos para cada técnica. Lo importante del caso de Facebook es que una startup necesita realizar experimentos que la ayuden a determinar qué técnicas funcionarán en sus circunstancias únicas. Para las startups, el papel de la estrategia es contribuir a descubrir qué preguntas hacerse.
Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que asume estas asunciones y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa. Como no se ha demostrado que las asunciones sean ciertas (son asunciones, al fin y al cabo) y a menudo son erróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de la startup debería ser probarlas tan rápido como sea posible.
Sin embargo, en las primeras etapas de una startup, no hay suficientes datos para hacer una conjetura sólida sobre cómo debe ser este modelo. Los primeros planes estratégicos probablemente se basan en corazonadas o intuiciones, y esto es algo bueno. Para traducir estos instintos en datos, los emprendedores deben “salir del edificio” y empezar a aprender. Para ello deben poner en marcha lo que llamaremos el producto mínimo viable con el objetivo de confirmar que sus preguntas de acto de fe (¿mi idea de producto interesa a la gente y podré ganar dinero con ello?) se basan en la realidad.
El objetivo de este primer contacto con los consumidores a través del producto mínimo viable no es obtener respuestas definitivas. En lugar de eso, lo que se pretende es aclarar a un nivel básico, burdo, si entendemos a nuestro cliente potencial y los problemas que tiene. Con este entendimiento podemos crear un consumidor arquetipo, un breve documento que busque humanizar al consumidor objetivo propuesto. Este arquetipo es una guía esencial para el desarrollo de producto y asegura que la priorización de decisiones que todos los equipos de desarrollo de producto tienen que hacer diariamente esté en concordancia con el cliente al cual la empresa intenta atraer.
Cuando los emprendedores llevan a cabo investigaciones de mercado y hablan con los consumidores hay dos peligros siempre presentes. Los seguidores de la escuela del “simplemente hazlo” están impacientes por empezar y no quieren perder tiempo analizando su estrategia. Prefieren empezar a crear inmediatamente, a menudo después de algunas conversaciones superficiales con los consumidores. Desgraciadamente, como los consumidores no saben qué quieren realmente, para estos emprendedores es fácil engañarse a sí mismos diciéndose que están siguiendo el camino correcto.
Otros emprendedores pueden ser víctimas de la parálisis del análisis, refinando constantemente sus planes, en este caso hablando con los consumidores, leyendo informes y desarrollando estrategias teóricas que también son inútiles. Generalmente, el problema con la mayoría de los planes de los emprendedores no es que no sigan principios estratégicos sólidos, sino que los hechos en los que se basan son erróneos. Desgraciadamente, la mayoría de estos errores no se pueden detectar en una pizarra porque dependen de sutiles interacciones entre los productos y los consumidores.
Si demasiado análisis es peligroso, pero ninguno puede llevar al fracaso, ¿cómo saben los emprendedores cuándo dejar de analizar y empezar a crear? La respuesta es el producto mínimo viable.
La lógica detrás del concepto de producto mínimo viable. Groupon es una de las empresas con un crecimiento más rápido de toda la historia. Sin embargo, no empezó con éxito. Cuando Groupon lanzó su primera oferta, solo veinte personas compraron pizza con la oferta “dos por uno” en el restaurante que hay en la primera planta de las oficinas que la empresa tiene en Chicago, un hecho que, evidentemente, no cambió el mundo. Su fundador explica la historia:
“Iniciamos un blog de WordPress e hicimos lo posible para dar a conocer Groupon. Todos los días poníamos un post nuevo. Era un gueto total. Por ejemplo, en la primera versión de Groupon vendíamos camisetas. En la reseña decíamos: ‘Esta camiseta está en color rojo y talla grande. Si quiere un color o una talla diferentes, mándenos un email’. No teníamos forma de añadir esto de forma automática. Era todo improvisado.
Fue suficiente para probar el concepto y demostrar que había algo que realmente gustaba a la gente. Llegamos al punto en que vendíamos 500 cupones de sushi al día y mandábamos 500 PDF al mismo tiempo por e-mail. Realmente, hasta julio del primer año todo era buscar desesperadamente la forma de agarrar el tigre por la cola”.
PDF hechos a mano, cupones para pizzas y un simple blog fueron suficientes para para validar lo que venimos llamando “actos de fe” y lanzar Groupon hacia un éxito que superó todos los récords: mil millones de facturación y una revolución en la forma en que los negocios locales buscan nuevos consumidores.
Y es que un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo.
Al contrario que con el tradicional desarrollo de productos —que normalmente requiere un período de incubación y de reflexión largo, y se esmera en alcanzar la perfección del producto—, el objetivo del PMV es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. A diferencia de un prototipo tradicional o una prueba de concepto, un PMV no solo está diseñado para responder las cuestiones técnicas y de diseño: su objetivo es probar las hipótesis fundamentales del negocio.
Uno de los aspectos más irritantes del producto mínimo viable es el reto que supone para las nociones tradicionales de calidad. Los mejores profesionales y artistas aspiran a crear productos de calidad; es una cuestión de honor. Pero estas discusiones sobre calidad presuponen que la empresa ya sabe qué atributos del producto son los que el consumidor percibirá que valen la pena. Y en una startup, esta es una asunción arriesgada de sostener. A menudo no sabemos con seguridad ni siquiera quién es el consumidor.
Los PMV a veces parecen ser de baja calidad para los consumidores. Si es así, deberíamos usar esto como oportunidad para aprender cuáles son los atributos que les importan. Esto es infinitamente mejor que hacer meras especulaciones o diseñar estrategias sobre el papel, porque aporta una base teórica sólida a partir de la cual crear productos en el futuro.
A veces, sin embargo, los consumidores reaccionan de forma un poco diferente. Muchos productos famosos fueron lanzados en un estadio de “baja calidad” y a los consumidores les encantaron. Imagine si Craig Newmark, en la primera época de Craiglist, hubiera rechazado publicar su humilde boletín de noticias a través del correo electrónico porque no tenía un diseño suficientemente bueno. ¿Qué habría pasado si los fundadores de Groupon hubieran sentido que “dos pizzas al precio de una” no estaba a su altura?
He vivido muchas experiencias parecidas. En la primera época de nuestra empresa IMVU, dedicada a la mensajería instantánea, los avatares de los clientes estaban encerrados en un sitio, incapaces de moverse por la pantalla. ¿La razón? Estábamos desarrollando un PMV y todavía no habíamos afrontado la difícil tarea de crear la tecnología que permitiría a los avatares moverse por el entorno virtual donde viven. En la industria del videojuego, el estándar es que los avatares 3D se muevan de forma fluida mientras caminan, esquiven los obstáculos que encuentran en el camino y tomen rutas inteligentes para llegar a sus destinos. Los juegos famosos, líderes de ventas, como The Sims funcionaban así desde el principio. No queríamos lanzar una versión de baja calidad en cuanto a esta característica, así que en su lugar optamos por lanzarlo con avatares inmóviles.
Pero el feedback de los clientes era firme: querían mover los avatares por el entorno virtual. Tomamos esto como una mala noticia, puesto que significaba que tendríamos que invertir una cantidad considerable de tiempo y dinero. Pero antes de encargarnos de esto, decidimos probar otro PMV que usaba un simple truco que nos hizo sentir como si estuviéramos haciendo trampas: cambiamos el producto de manera que los consumidores pudieran hacer clic encima de donde querían que fuera el avatar y este se “teletransportaba” allí instantáneamente. No nos podíamos permitir dibujos extravagantes o efectos de sonido. Nos sentimos mal lanzando el programa con esta característica, pero era todo lo que podíamos permitirnos.
Se puede imaginar nuestra sorpresa cuando empezamos a recibir feedback positivo de los consumidores. Cuando pedíamos a los consumidores que dijeran qué era lo que más les gustaba de IMVU, un grupo considerable de clientes mencionaba el “teletransporte” del avatar entre los tres aspectos que más les gustaban (era increíble, a menudo lo describían como mucho más avanzado que The Sims). Esta solución barata a la que llegamos consiguió desarrollar algunas de las características del producto de las que estamos orgullosos, características que habrían requerido mucho más tiempo y dinero si lo hubiéramos resuelto de otra manera.
El producto mínimo viable varía en cuanto a su complejidad, desde pruebas de “humo” extremadamente simples (poco más que un anuncio) a primeros prototipos completos con problemas y pocos elementos. Decidir el nivel de complejidad del PMV es algo que no se puede hacer a partir de una fórmula. Requiere emitir algún juicio. Afortunadamente, este juicio no es difícil de desarrollar: la mayoría de los emprendedores y equipos de desarrollo de producto sobrestiman la cantidad de elementos que requiere un PMV. Cuando se dude, hay que simplificar.
Un resultado común de un PMV es la invalidación del modelo de crecimiento propuesto por la empresa, dejando claro que se necesita otro enfoque. Esto puede pasar incluso si el PMV es rentable para la empresa. Sin un modelo de crecimiento formal, muchas empresas caen en la trampa de satisfacerse con un pequeño negocio rentable cuando un pivote (un cambio en la estrategia) podría llevar a un crecimiento significativo. La única manera de saberlo es haber probado sistemáticamente el modelo de crecimiento con clientes reales.
La lección que debemos extraer del PMV es que cualquier trabajo adicional más allá del que se requiere para empezar a aprender es un despilfarro, independientemente de lo importante que pareciera en ese momento.

Paso 2: Medir
En una empresa tradicional, un directivo que promete que entregará un resultado y no lo hace se encuentra con graves problemas. Solo hay dos explicaciones posibles: un error en la ejecución o en la planificación. Ambos son inexcusables. Pero los directivos que manejan una startup se enfrentan a un problema todavía más difícil: si los planes y proyecciones que hacen están llenos de incertidumbre, ¿cómo se puede reivindicar el éxito cuando se ha fracasado al intentar alcanzar los resultados que se habían prometido? Dicho de otra manera, ¿cómo puede saber el director financiero o el capitalista de riesgo que hemos fracasado porque hemos aprendido algo crucial y no porque estábamos haciendo el tonto o íbamos totalmente desencaminados?
La solución a este problema reside en el centro del modelo del método Lean Startup. Necesitamos un enfoque disciplinado y sistemático para saber si estamos progresando y descubrir si estamos obteniendo aprendizaje validado. Este sistema es la contabilidad de la innovación, una alternativa a la contabilidad tradicional. Desgraciadamente, la contabilidad estándar no sirve para evaluar a los emprendedores. Las startups son demasiado imprevisibles para que las previsiones financieras y los hitos contables sean precisos.
La contabilidad de la innovación funciona en tres etapas. La primera consiste en usar un producto mínimo viable para recopilar datos reales sobre en qué punto se encuentra la empresa en el momento actual. Sin una imagen clara de la situación actual, sin importar lo lejos que se está del objetivo, no se puede empezar a evaluar el progreso hacia el objetivo.
En segundo lugar, las startups deben intentar poner a punto el motor de crecimiento para ir desde el punto de partida hasta el ideal. Esto puede requerir muchos intentos. Cuando la startup haya hecho todos los pequeños cambios y las optimizaciones del producto para moverse del punto de partida hacia el ideal, la empresa llega a un punto de decisión. Este es el tercer paso: pivotar o perseverar.
1- Establecer el punto de partida. Un PMV permite a una startup obtener datos reales sobre el punto de partida de su modelo de crecimiento, tasas de conversión, tasas de suscripción y prueba, el valor medio que aporta un cliente a las arcas de la empresa, etc., y esto es valioso como base para el aprendizaje sobre los consumidores y sus reacciones al producto incluso aunque empiece con unas noticias extremadamente malas.
Cuando uno escoge entre las muchas asunciones de un plan de negocio, tiene sentido probar primero las más arriesgadas. Si no puede mitigar estos riesgos para llegar al ideal que se requiere para un negocio sostenible, no tiene sentido probar lo demás. Por ejemplo, una empresa de medios de comunicación que venda publicidad tiene dos asunciones básicas que toman la forma de preguntas: “¿Puede captar la atención continua del segmento de consumidores definido?” y “¿Puede vender esta atención a los anunciantes?”. En un negocio en el que las tasas de publicidad para un segmento determinado de consumidores sean conocidas, la asunción más arriesgada es la capacidad para captar la atención. Por lo tanto, los primeros experimentos deberían centrarse en la producción de contenidos más que en la venta de publicidad. Quizá la empresa podría producir un episodio piloto y ver cómo se comportan los consumidores.
2- Poner el motor a punto. Cuando se ha establecido el punto de salida, la startup puede trabajar para alcanzar el segundo hito de aprendizaje: poner el motor a punto. Cada iniciativa de desarrollo de producto, de marketing o de cualquier otra actividad que lleve a cabo una startup debería tener el objetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo de crecimiento. Por ejemplo, una empresa puede dedicar tiempo a mejorar el diseño de su página web para que sea más fácil de usar por parte de los consumidores. Esto presupone que la tasa de utilización de la web es un factor clave del crecimiento y que su punto de partida es inferior del que a la empresa le gustaría. Para demostrar el aprendizaje validado, los cambios en el diseño deberían mejorar dicha tasa de utilización. Si no lo hace, el nuevo diseño debería juzgarse como un fracaso.
Compare dos startups: la primera empresa se propone unos indicadores claros para su punto de partida, una hipótesis sobre qué mejorará esos indicadores y un conjunto de experimentos diseñados para probar esta hipótesis. El segundo equipo se sienta alrededor de una mesa para debatir qué mejoraría el producto, implementa varios de estos cambios a la vez y celebra cualquier mejora en las cifras. ¿Qué startup es más probable que haga un trabajo efectivo y alcance resultados duraderos?
3- Pivotar o perseverar. Con el tiempo, un equipo que está aprendiendo cuál es su camino hacia un negocio sostenible verá que las cifras de su modelo aumentan desde los niveles horribles del punto de partida establecido por el PMV y convergen hacia algo similar al ideal del plan de negocio. Una startup que fracasa en este aspecto verá que el ideal se aleja cada vez más. Cuando esto se hace bien, ni siquiera el campo de distorsión de la realidad más poderoso será capaz de cubrir este hecho: si no se cambian los factores clave de crecimiento del modelo de negocio, no se progresará. Es un signo de que ha llegado el momento de pivotar.
La importancia de utilizar los indicadores adecuados. Por muy bien que estén planteados los experimentos que pongan a prueba las hipótesis de valor y crecimiento de una startup, si no se utilizan los indicadores correctos para evaluar las conclusiones de dichos experimentos, será un desperdicio de tiempo. Hay que diferenciar entre indicadores vanidosos e indicadores accionables.
Para comprender la diferencia entre los dos tipos de indicadores pensemos en el ejemplo de una tienda de ropa. Si el director de la tienda utiliza para medir el progreso de su establecimiento la cifra de visitantes, es bastante probable que se esté dejando llevar por indicadores vanidosos. Es posible que un mes determinado la afluencia de público haya crecido en un porcentaje de dos dígitos, lo cual está muy bien, pero puede deberse a factores estacionales o a que la tienda fue mencionada en un artículo de prensa. El director haría bien en juzgar el éxito global de su negocio (y de los experimentos o mejoras que realice) con indicadores más realistas (accionables) como el porcentaje de visitantes que compran algo, el valor medio de cada compra, etc.
Si los indicadores vanidosos mejoran a lo largo del tiempo, se puede dar la paradoja de que el motor de crecimiento parezca que está girando, pero que la realidad subyacente sea que los esfuerzos para poner a punto el motor no estén dando los frutos que se piensan. En el ejemplo de nuestra tienda, las ventas globales pueden estar creciendo mes a mes fruto de descuentos muy agresivos, pero a costa de posicionar la marca en un segmento de bajo coste que lleve a una situación de “pan para hoy y hambre para mañana”.
Optimización versus aprendizaje. Ingenieros, diseñadores y comerciales están entrenados para optimizar. Los ingenieros están preparados para mejorar el rendimiento del producto, igual que los diseñadores son buenos en facilitar su uso. Todas estas actividades, en una organización tradicional bien gestionada, ofrecen un aumento del beneficio por un aumento en el esfuerzo. Siempre que se ejecute correctamente el plan, el trabajo duro aporta resultados.
Sin embargo, estas herramientas para mejorar el producto no funcionan de la misma manera en las startups. Si se está construyendo algo equivocado, optimizar el producto o su comercialización no obtendrá resultados significativos. Una startup debe medir su progreso con un listón más alto: si algunas características hacen que el producto o servicio sea mejor a los ojos de ingenieros y diseñadores, pero no tienen impacto alguno en el comportamiento de los consumidores, es probable que se estén despilfarrando tiempo y recursos.
Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa y el esquema de la contabilidad de la innovación deja claro cuándo la empresa está atascada y necesita un cambio de dirección.
Despacio, que tengo prisa (por aprender). En el libro Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones explican una historia sobre cómo llenar sobres con publicidad con la ayuda de las dos hijas pequeñas de uno de los autores. En cada sobre debía escribirse la dirección del destinatario, poner el sello, introducir una carta y cerrarlo. Las hijas, de seis y nueve años, sabían cómo debían completar el proyecto: “Papá, primero deberías doblar todas las cartas. Después deberías cerrar todos los sobres. Entonces pones los sellos”. Su padre quería hacerlo de forma contraria a la intuición: completar cada sobre uno a uno. Ellas, como la mayoría de nosotros, pensaron que de esa forma iba más lento, y le dijeron: “¡No es eficiente!”. Él y sus hijas se repartieron los sobres e hicieron una competición para ver quién terminaba antes.
El padre ganó la carrera, y no solo porque fuera un adulto. Lo hizo porque el enfoque de ir uno a uno es la manera más rápida de terminar el trabajo, a pesar de que parezca ineficiente. Esto ha sido confirmado por muchos estudios.
El enfoque de un sobre cada vez, en Lean manufacturing, se llama “flujo de una sola pieza”. Funciona debido al sorprendente poder de los lotes pequeños. Cuando realizamos un trabajo que avanza por etapas, el “tamaño del lote” se refiere al volumen de trabajo que se mueve de una fase a otra cada vez. Por ejemplo, si estamos llenando un centenar de sobres, la forma intuitiva de hacerlo, es decir doblar cien cartas cada vez, tendría un tamaño de lote de cien. El flujo de una sola pieza se llama así porque el tamaño del lote es de uno.
¿Por qué llenando un sobre cada vez se consigue hacer el trabajo más rápidamente a pesar de que parece que debería ser más lento? Porque nuestra intuición no tiene en cuenta el trabajo extra que se requiere para almacenar, amontonar y mover grandes pilas de sobres medio completados cuando se hace de la otra forma. Parece más eficiente repetir la misma tarea una y otra vez, en parte porque esperamos que cada vez haremos esta tarea más rápidamente. Desgraciadamente, en un trabajo orientado al proceso como este, el resultado individual no es tan importante como el resultado general de todo el sistema.
Incluso si la cantidad de tiempo que requiere cada proceso fuera la misma, el enfoque de producción en lotes pequeños seguiría siendo mejor, también por razones no intuitivas. Por ejemplo, ¿qué pasa si los sobres son defectuosos y no cierran bien? En el enfoque de los grandes lotes deberíamos vaciar todos los sobres, comprar sobres del tamaño adecuado y volver a llenarlos. En el enfoque de los lotes pequeños, esto se descubre inmediatamente y no es necesario repetir todo el trabajo.
La base del éxito de los lotes pequeños puede usarse para mejorar de forma espectacular la velocidad a la cual las startups obtienen el aprendizaje validado. Vuelva a pensar en el ejemplo de llenar sobres. ¿Qué pasa si el cliente no quiere el producto que se está creando? A pesar de que esto nunca es una buena noticia para un emprendedor, descubrirlo cuanto antes es mucho mejor que descubrirlo más tarde. Trabajar con lotes pequeños asegura que la startup puede minimizar el gasto de tiempo, dinero y esfuerzo que finalmente ha sido un despilfarro.

Paso 3: Aprender
Todo lo que hemos visto hasta ahora es un preludio de una pregunta aparentemente simple: ¿estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial es correcta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se llama pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento.
No hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar. Las empresas que no pueden pivotar hacia una nueva dirección a partir del feedback recibido del mercado se pueden quedar atascadas en la tierra de los muertos vivientes, sin crecer lo suficiente ni morir, consumiendo los recursos y el compromiso de los empleados y accionistas pero sin avanzar.
La productividad de la startup no consiste en automatizar más aparatos o elementos. Consiste en alinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el crecimiento. En otras palabras, los pivotes exitosos nos sitúan en una senda que nos permite desarrollar un negocio sostenible.
Catálogo de pivotes. Hay pivotes de diferentes sabores. La palabra pivote a veces se usa de forma incorrecta como sinónimo de “cambio”. Un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el modelo de negocio y el motor del crecimiento.
Pivote de acercamiento (zoom-in). En este caso, lo que antes se consideraba una característica del producto se convierte en el producto.
Pivote de alejamiento (zoom-out). Es la situación inversa. A veces, una única característica es insuficiente para sostener todo el producto. En este tipo de pivote, lo que se consideraba el producto entero se convierte en una simple característica de un producto mucho mayor. Por ejemplo, Amazon pasó de vender únicamente libros a comercializar todo tipo de productos desde su web.
Pivote de segmento de consumidor. En este pivote, la empresa se da cuenta de que el producto que está creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero que estos no son el tipo de consumidor que inicialmente había planeado atender.
Pivote de necesidad del consumidor. Como resultado de alcanzar un conocimiento del consumidor extremadamente bueno, a veces está claro que el problema que se intenta solucionar no es demasiado importante para ellos. Sin embargo, debido a esta gran intimidad con el consumidor, descubrimos otros problemas que son importantes y que nuestro equipo puede solucionar. En muchos casos, estos problemas relacionados pueden requerir algo más que el reposicionamiento del producto existente. En otros, puede demandar un producto totalmente nuevo. De nuevo, es un caso en el que la hipótesis del producto se confirma parcialmente; el consumidor objetivo tiene un problema que vale la pena solucionar, pero no es el que se había anticipado inicialmente.
Un ejemplo famoso es la cadena Potbelly Sandwich Shop, que en la actualidad posee más de doscientos establecimientos. Empezó como una tienda de antigüedades en 1977; los propietarios comenzaron a vender bocadillos como forma de reforzar la clientela de sus tiendas. Pronto tuvieron que pivotar hasta transformarse en una línea de negocio totalmente diferente.
Pivote de arquitectura del negocio. Las empresas suelen seguir una de estas dos arquitecturas de negocio mayoritarias: alto margen y bajo volumen o bajo margen y alto volumen. El primero habitualmente se asocia con los negocios de venta de empresa a empresa (B2B), y el segundo con los productos para los consumidores (B2C). En un pivote de arquitectura del negocio algunas empresas abandonan la estrategia de alto margen y bajo volumen pasándose al mercado de masas; otros, originariamente diseñados para el mercado de masas, se transforman y pasan a un modelo que requiere ciclos de ventas largos y costosos.
Pivote de captura del valor. Hay muchas formas de capturar el valor que crea una empresa. Estos métodos suelen denominarse monetización o modelos de ingresos. A menudo, los cambios en la forma de capturar valor por parte de la empresa pueden tener consecuencias de gran alcance para el resto del negocio, el producto y las estrategias de marketing.
Pivote de motor del crecimiento. Hay tres motores de crecimiento que propulsan a la startup: el crecimiento viral, el crecimiento pegajoso y el crecimiento remunerado. En este tipo de pivote, una empresa cambia su estrategia de crecimiento para buscar un crecimiento más rápido o más rentable. Habitualmente, pero no siempre, el cambio en el motor de crecimiento también requiere un cambio en la forma de capturar el valor.
Pivote de canal. En la terminología de ventas habitual, el mecanismo a través del cual una empresa entrega sus productos a los consumidores se llama canal de venta o canal de distribución. Por ejemplo, los bienes de consumo envasados se venden en una tienda de comestibles y los automóviles, en concesionarios. A menudo, los requerimientos del canal determinan el precio, las características y el panorama competitivo del producto. Un pivote de canal es el reconocimiento de que la misma solución básica puede suministrarse a través de un canal diferente con mayor efectividad.
Pivote de tecnología. Una empresa puede descubrir una forma diferente para alcanzar una misma solución usando una tecnología completamente distinta. En estos casos, el segmento de consumidores, el modelo de captura del valor y los canales son los mismos, pero la nueva tecnología puede proporcionar unos resultados superiores en comparación con la tecnología existente.
Experimentar en carne propia. El problema con los ejemplos conocidos de pivotes es que la mayoría de la gente se familiariza con las estrategias que al final tienen éxito aplicadas por empresas famosas. Aquello que generalmente es menos conocido son los pivotes que se han necesitado para descubrir estas estrategias. Las empresas tienen un fuerte incentivo para hacer girar sus historias de relaciones públicas alrededor de un heroico fundador y hacer que parezca que su éxito es el inevitable resultado de una buena idea.
Aun así, a pesar de que las startups suelen pivotar hacia una estrategia que parece similar a la de una empresa con éxito, es importante no poner demasiado énfasis en estas analogías. Es extremadamente difícil saber si la analogía se ha trazado bien. ¿Hemos copiado los elementos esenciales o únicamente los superficiales? ¿Aquello que ha funcionado en esa industria puede aplicarse a la nuestra? ¿Lo que ha funcionado en el pasado lo hará ahora?
Los pivotes requieren coraje. Pregunte a la mayoría de emprendedores que han decidido pivotar y le dirán que desearían haber tomado antes la decisión. Creo que hay tres razones por las que esto ocurre.
En primer lugar, los indicadores vanidosos pueden hacer que los emprendedores lleguen a falsas conclusiones y vivan en su mundo. Esto perjudica la decisión de pivotar, porque priva a los equipos de la creencia de que es necesario cambiar.
En segundo lugar, cuando un emprendedor no tiene una hipótesis clara es casi imposible experimentar un fracaso total, y sin fracaso no suele existir el impulso necesario para embarcarse en el cambio radical que requiere un pivote.
Por último, muchos emprendedores tienen miedo. Reconocer el fracaso puede llevar a una moral peligrosamente baja. Irónicamente, este miedo eleva el riesgo porque el proceso de prueba no tiene lugar hasta que la visión no está totalmente realizada. Sin embargo, en ese momento suele ser demasiado tarde para pivotar, puesto que se están acabando los fondos. Para evitar este destino, los emprendedores necesitan enfrentarse a sus miedos y aceptar el fracaso, a menudo incluso públicamente. De hecho, los emprendedores con un alto perfil, ya sea a causa de su fama personal o porque operan como parte de una marca reconocida, se enfrentan a una versión extrema de este problema.

Conclusión
En el mundo de creación de mitos de Hollywood, en libros o en revistas, cuando vemos a emprendedores tener éxito, la historia siempre se estructura de la misma manera. En primer lugar, vemos al valiente protagonista teniendo una epifanía, tramando una buena idea. Nos explican cómo son su carácter y personalidad, cómo consiguieron estar en el sitio correcto en el momento adecuado y cómo él o ella dieron el salto para emprender un negocio.
Entonces empieza el fotomontaje. Normalmente es corto, solo unos minutos de intervalos de fotografías o de narración. Vemos al protagonista creando un equipo, quizá trabajando en un laboratorio, escribiendo en pizarras o cerrando ventas. Al final del montaje, los emprendedores tienen éxito y la historia puede pasar a algo más importante: cómo se dividen el botín de su éxito, quién aparece en las portadas de las revistas, quién demanda a quién y las implicaciones para el futuro…
Desgraciadamente, el trabajo real que determina el éxito de las startups se produce durante el fotomontaje. No da la talla en términos de formar parte de la gran historia porque es demasiado aburrido. Solo un 5 % del espíritu emprendedor es la gran idea, el modelo de negocio, la elaboración de estrategia y el reparto de las ganancias. El otro 95 % es el trabajo valiente que se mide con la contabilidad de la innovación: las decisiones de priorización de producto, quiénes serán los consumidores objetivo, el coraje para someter la gran visión a la constante prueba y el feedback.
Y una decisión destaca por encima de las demás en cuanto a dificultad, requerimiento de tiempo y principal fuente de despilfarro para la mayoría de startups: decidir cuándo pivotar y cuándo perseverar.